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Promuovere o assumere?
Se si assume bisogna attrezzarsi al cambiamento.
Se si promuove si deve fare attenzione agli equilibri interni e ai percorsi di carriera.
Quando un collaboratore qualificato se ne va, scopriamo spesso che le tavole di rimpiazzo su cui abbiamo lavorato tanto su input della direzione del personale servono abbastanza a poco: perché il successore designato non è ancora pronto, perché nel frattempo ha assunto un altro incarico o per qualche altra buona ragione.
Il vecchio motto “tutti sono utili, ma nessuno indispensabile” ci risuona irritante.
Sì, perché abbiamo sempre pensato che nessuno dei nostri più stretti collaboratori fosse così scontento e così scorretto da piantarci su due piedi
Convinzioni da rivedere nell’era dell’incertezza permanente, in cui la fedeltà al datore di lavoro è un valore in declino e la fungibilità dei detentori di know-how è diventata un’utopia.
Certo, le tavole di rimpiazzo sono uno strumento indispensabile, ma se non vengono usate nell’ambito di una seria pianificazione delle carriere diventano uno strumento meramente indicativo, che lascia il tempo che trova. "A" può essere sostituito da "B" solo se quest’ultimo è pronto, in termini di conoscenze, esperienze e leadership.
Altrimenti le tavole di rimpiazzo restano a prendere polvere nei cassetti dei capi e nei file del personale.
Per prevenire le uscite indesiderate, bisogna fare di tutto per sviluppare e motivare i collaboratori chiave: curarne l’apprendimento, la responsabilizzazione e la motivazione, metterli alla prova su più fronti (anche la gestione delle persone!), farli ruotare su più incarichi in modo da favorirne la polivalenza professionale e da aprire loro vari sbocchi di carriera (non solo di tipo orizzontale).
Premiati i peggiori
Fin qui la teoria: ma in pratica?
In pratica, purtroppo, tutto questo avviene molto di rado: si punta ancora sull’iperspecializzazione e perdura quella regola paradossale per cui chi fa bene il proprio lavoro, rischia di fare sempre e solo quello fino al pensionamento o alle dimissioni per esasperazione.
Col corollario, ancora più paradossale, che si offrono più opportunità di mobilità interna e di carriera a chi fa male il proprio lavoro, e quindi passa frequentemente da un’unità organizzativa all’altra.
Pianificazione delle carriere
La pianificazione delle carriere, anche nel senso minimale di predisposizione delle tavole di rimpiazzo, è una prassi consolidata delle imprese medio grandi.
Le quali hanno a disposizione un pool di risorse umane più esteso, articolato e omogeneo.
Senza scomodare la cultura organizzativa (su cui oggi si investe obiettivamente abbastanza poco), le imprese di maggiori dimensioni hanno molte più ragioni per privilegiare la crescita dall’interno.
Vedremo poi che una politica di questo tipo, ineccepibile sul piano della coerenza sistemica, non garantisce comunque – di per sé – la qualità del risultato.
Le imprese minori, per converso, tendono generalmente a ricercare le figure manageriali e professionali sul mercato esterno.
La ragione è duplice: non hanno la possibilità di svilupparle all’interno e necessitano di un contributo innovativo che non può generarsi in quel tipo di struttura.
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